【頂熱太陽能編輯部訊文章來源：http://www.wzhnfood.com】美國一位銀行家曾說過：“一個金融機構信用管理的失敗，不是因為缺乏信貸政策、程序，即使設置非常復雜的政策、程序、檢查、報告等控制手段，如果缺少一個好的風險管理文化，所有這些都徒有形式。”

如果企業全體職員能夠長期保持危機感，那么也就形成了一種企業文化——風險管理文化，這是企業風險管理理想的狀態。

　　文化也有傾向性

　　風險對企業有害嗎?在復雜難測、變化無常的2008年，對很多企業高管來說，答案似乎無疑是肯定的。風險應該被管理、減少、規避或者轉嫁給他人。然而，回顧一下“風險”(risk)這一概念的最初起源是很有意義的——它源于早期歐洲水手在海上的冒險經歷，除了有不利和危險的涵義，還包括濃厚的“機會及回報”的意味。

我們頂熱相信，成功的企業要善于平衡“應對策略”與“開拓及探索策略”之間的關系。前一種策略屬于被動應付型，側重于規避負面的風險;而今兩種策略日益融合在一起，主張主動擁抱風險，并充分利用風險所帶來的機會。這要求企業不僅要持續改進傳統的風險管理工具，而且還需要轉變思維方式和關注的重點。

　　企業高管為什么會趨向于認為風險必須要規避?

　　原因之一是人類固有的厭惡損失的思維定勢。對大多數人而言，承擔10美元損失的風險所帶來的痛苦，遠甚于獲得相同金額的機會所帶來的愉悅。

　　另一個原因是20世紀90年代的“后遺癥”。當時的商業環境高度自由而且充滿機會，企業想倒閉都很難。聰明而且簡單的風險控制策略就是：防止災難性損失風險，然后只需帶領公司往前沖就行了。

　　第三個原因，則是風險管理領域出現了非常具有開創性的管理工具，這些工具使人們得以在這個流動性日增的市場中找到一套對風險進行規避、重組及定價的復雜方法。這些工具固然重要，但它們不太可能幫助企業獲得可持續的優勢。如果一家企業受制于“厭惡虧損”的心理，簡單地把所有風險都轉賣給他人，那么未來這家企業可能就沒有利潤可言。

　　在試圖創造價值的人看來，這個世界永遠都是復雜而多變的。但我們頂熱不去刻意地拘泥于過去，也不單純地沉溺于對“舊日好時光”的陶醉之中，我們就會看到一個顯而易見的事實：當今企業的發展速度更迅猛了，彼此間的聯系更緊密了，全球化程度在進一步加深，我們公司的業務規模和經營范圍均勝于往昔。此外，巨大的競爭壓力頻頻導致商業模式發生革命性的變化，并最終引發未曾預料到的問題。

隨著變化的速度日益加快，很多企業管理者產生了一種不難理解的感覺——不確定性和風險增加的速度越來越快，變得無法量化和掌控。這聽上去有點聳人聽聞，但現實一定是這樣的嗎?事實上，越來越多的不確定性，恰恰為勇敢的革新者提供了創造上行風險(UpsideRisk)的新機會。

　　風險文化三步驟

　　不同的人對風險的定義差異很大。

　　如果你談論“戰略風險”，而有人可能會聽成“程序風險”，不同的人對風險的定義都不盡相同，而每一個定義都代表著不同的觀點。

　　風險管理是每個人的責任，對一些公司來說，也許通過控制鏈讓低級職員以報告形式履行該職責是有效的，而對我們頂熱來說，建立另一個不同的程序也許更為有效。一些公司甚至將風險管理行為直接引入雇員或經理的崗位職責當中，并把風險概念納入個人目標。現代管理學告訴我們，給予員工適當的授權，公司將會運轉得更為有效，這就意味著實行風險管理責任制是一個可取的辦法。

　　如果企業全體職員能夠長期保持危機感，那么這也就是形成了一種企業文化——風險管理文化，這是企業風險管理理想的狀態。那么，為了能達到這種狀態，我們就要探索構建企業的風險管理文化，借助企業文化將風險意識寓于全體職員，借助企業文化的凝聚力促成企業全體齊心合力抵御風險。

　　企業的風險文化源自其領導層。如果董事會希望理解、定義并積極管理企業的風險承受力，那么就必須具備一個在業務及風險方面擁有深厚專業素養的領導核心。

　　董事會需要認識到所管理的風險，這就意味著董事們不僅需要知道相關情況，而且還要理解那些主要的產品創新所包含的風險收益因素。此外，他們還必須知曉并接受決策所帶來的后果。積極地調整風險預測并就其達成一致，是建立風險管理文化的第一步。在這種風險管理文化下，風險管理被視為前臺業務的基礎，而非需要規避的障礙。

　　建立適當的風險文化的第二步是鼓勵持續性的溝通，一種對潛在的風險問題進行正確干預的文化。這是對個人責任制這一合理原則的有力補充。正因為有了明確的責任制，“事不關己”這種現象才不會隨之發生。

強化風險文化的第三步是擴大風險團隊的人員組成，特別是在前臺人員這一層面上，切實地將范圍擴大，使得風險專業人士能參與執行委員會或董事會。盡管風險管理組織的規模與日俱增，但通常都缺乏優秀的人才。在這種文化中，風險專業人士被認為與決策人員具有同等地位，而非僅是“支持性”人員，風險管理應是整個企業的責任。